财务是党委的3篇

财务是党委的3篇财务是党委的　基层后勤研究★经验交流★近年来随着军事斗争后勤下面是小编为大家整理的财务是党委的3篇,供大家参考。

篇一：财务是党委的

后勤研究                                       ★经验交流★近年来随着军事斗争后勤准备的深入展开     部队紧紧围绕军事斗争后勤准备要求根据总部关于全面建设现代后勤的要求 依靠部队党委的科学决策加强各项经费的管理保证各项经费的收支平衡并有节余“家底” 经费逐年增长 后勤保障能力明显增强 为部队战备训练的质量提升和基层 “四个基本建设” 的完善配套 提供了强有力的支撑 为提高部队战斗力奠定了坚实基础。做好党委的理财参谋提高党委科学理财的能力和水平党委理财是我军的优良传统和政治优势。面对新军事变革和双重历史任务 该部党委高瞻远瞩、 立足标准、 围绕全局、 着眼长远 以新的观念开辟新的途径 不断拓宽理财思路 走出了一条丰富内涵、 扩展外延、 拓宽功能、 推动建设的党委理财新路。  集中整理财务信息并及时向党委汇报确保党委决策的正确性信息是决策的基础 及时正确的信息是党委正确决策的前提。后勤财务部门以此为突破口广泛搜集整理财务信息并及时向党委汇报 保证了党委在第一时间掌握部队财务状况 以便于实施科学正确的决策。一方面建立“理财文件夹”  对上级部门下发的财务法规、 标准制度 本级机关各部门、 基层各单位的预算安排、 收支情况 以及与单位财务工作相关资料等进行收集和整理 并装订在一个专用文件夹中 及时呈送党委首长审阅。同时 党委成员也可随时调阅理财文件夹的资料 为党委重视财务工作常看、 常讲、常议、 常管提供了便利条件。另一方面 坚持 “定期汇报制度” 每季度向党委专题汇报一次预算执行情况 并就督促各部门提高预算符合率向党委提出建议 每半年向党委专题汇报一次经费管理情况 分析工作形势 对存在的突出问题和倾向性问题 提出解决办法和改进措施 对相关责任人追究责任。通过财务信息的上下交流 部队于     年筹措近   万元解决了战术训练场、 基强化党委理财职能 提高财务保障能力叶自彩董亮蒋祥顺摘要      部队紧紧围绕中心任务 根据总部精神和本级党委指示 以适应军事斗争后勤准备为着眼点 采取科学措施 完善理财机制 改革财务管理 不断提高财务人员素质 探索出了一条提高部队后勤财务保障能力的新路子。关键词党委理财财务保障能力中图分类号     文献标识码 叶自彩 股 长      部队后勤处军需财务股董 亮 助理员      部队后勤处军需财务股蒋祥顺 站 长      部队通信站・   ・

　基层后勤研究                                       层俱乐部、 图书室、 教导队微机室等设施的建设。   年筹措  余万元完成了连队后勤“六个一” 工程建设 更换了高效节能气化灶 使所属建制连队食堂基本达到了餐厅化标准。   年上半年筹措  多万元重点搞了营院绿化美化、 基层营房的治漏装修为官兵营造了一个拴心留人、 建功立业的好环境 有效地确保党委决策的正确性。  建立和完善权责明晰的党委理财责任制 解决党委理财责任虚位问题明确的理财责任是实现党委科学理财目标的关键。

　责任约束机制不健全 容易导致有利益时人人伸手争权 决策失误时相互推诿、 无法追究决策者责任的局面。

　鉴于此种情况 明晰理财责任 建立自我激励、 自我约束、 自我管理的责任机制显得尤为重要。为此 该部建立和完善了党委理财责任制 明确了军政主官、 分管首长、后勤领导和财务负责人的理财责任 年初按 “建设保障好、“家底” 积累好 无超支、 无债务、 无财经违纪” 的 “两好三无” 标准确定目标 逐级签订责任书 年终进行理财绩效考评并兑现奖惩较好地解决了理财责任主体虚位的问题。通过理财责任拉动 连年实现收支综合平衡 家底经费逐年增长。  着眼廉政建设抓理财增强党委对资金的管控能力廉洁理财是保持部队不变质的本质要求。在财经领域加强廉政建设 重要的是管好钱、 用好权 防止财权滥用和失控 提高班子廉洁自律水平 带动和促进部队全面建设。一方面 通过党委理财加强对财权的监督制约。对容易发生问题的部位和权力进行分解防止领导干部权力个人化、 商品化 从源头上堵住以权谋私、 弄虚作假、贪污挪占等不良行为 消除腐败隐患。对此 该部在伙食费管理方面严把计划关、价格关和结算关 各单位每年按照实力、 标准制定年度计划 按照月份主、 副食价格制定月计划 依据科学膳食的 “食谱” 制定周计划。每周由服务中心和值班司务长对市场价格进行调查了解 由军需财务部门进行审查 并向首长进行书面汇报 将审查过的价格作为实物供应定价的依据。同时 从     年开始 该部就对工程建设和大宗物资采购进行公开招标 不但节省开支百万元 还有效避免了 “暗箱” 操作引发的问题。另一方面 前移监督关口。经费资产运行到哪里监控活动就延伸到哪里不仅盯住管钱人 而且把管控的着力点放在花钱办事的末端 通过监控预算执行、 资金运用和事业成果 做到了及时发现问题 及时解决。改革完善财务管理机制提高经费使用效益财务管理机制是对财务管理活动的一种规范运行良好的财务管理机制对于提高经费使用效益具有重要的意义。在部队党委的指导下 后勤财务部门从以下几个方面入手 改革和完善财务管理机制 取得了较好的效果。  从经费预算根本入手 增强财务管理制度化、规范化经费的预算管理是军费管理的“龙头”  不断强化经费的预算管理是做好军费管理的核心。

　过去由于预算意识淡薄 经费开支缺乏可行性论证 无预算、 超预算开支造成经费使用效益不明显财务部门在党委的领导下通过研究讨论 深深感到只有紧紧抓住预算这个“龙头” 才能切实堵住经费开支的随意性和盲目性 才能提高经费使用和保障的最大效益。

　按照 “零基预算” 的要求 确定了 “先战备后生活、 先基层后机关、 先战士后干部、 先干部后领导” 的 “四先四后” 原则。在实际工作中严把 “三关”  首先 严把预算编制关。

　严格按照 “零基预算” 编制要求直接支出都列出项目  品名 、数量、单价和金额 行政消耗性开支控制在规定的限额内 提高了预算可操作性。其次 严把预算初审关。军需财务部门对各单位的分项预算每年都是一个项目一个项目地过 一笔经费一笔经费地 “抠” 。对大项开支 进行现场论证 慎重研究 选定方案 最后呈报部队党委会研究决定。第三 严把预算执行关。

　在预算执行过程中 要求各部门严格按照党委批准数额掌握使用预算之内的开支 要编制月计划 对大宗物资采购借款要列出明细联审会签时要审批会签下期经费开支计划结算报销时要附有开支计划和采购物资明细。

　在党委的正确领导和广大官兵的配合下 先后有 个连队被军区评为基层财务管理“三好五无” 先进单位 部队后勤财务部门连续 年被军区表彰为 “财务管理先进单位” 。  从经费审批入手 完善财务管理的约束机制・   ・

　基层后勤研究                                       一是审批权限 突出 “权” 的约束。依据上级经费审批权限规定和部队实际 为了更有效地落实招待费、 行政消耗性开支限额管理规定 该部队将部门领导    元的借款审批权限修订为   元 并下发了 《基层经费管理实施细则》  超过   元的开支 必须由经委会拿出意见 报党支部研究决定。

　二是经费指标 突出 “额” 的约束。

　该部对各业务部门实行 《经费供应证》 借款、 结算报销登记制度 将预算的项目、 经费分别填写在 “计划栏” 中 每笔开支报销填写在 “支出栏” 中 要求各单位编制预算不能超出本部门的预测经费总额开支计划不能超预算 借款数不能超计划 报销金额不能超借款数。超出 “额” 度的一律不审、 不借、 不结算 确定了 “四不超” 的结算原则。三是结算报销 突出 “责” 的约束。坚持谁经办谁对事实的真实性负责谁签字谁对票据的合法性负责。在发票审核中 对照规定 逐票审核 在可能的情况下 对金额较大的发票 还注意进行 “回访核查” 对一些虚假发票提出纠正办法并报告主管领导。  从公正、 公开角度入手 完善财务管理的监督机制按照军区 《团级单位事务公开办法》  部队坚持年初公开亮预算、 季度公开亮节超、 月底公开亮开支、 年终公开亮家底。每季度对基层生产收益和伙食费、 公杂费、 文化活动费等开支情况进行一次检查 主要看有无随意挤占、 变相开支 有无把伙食费当 “万能费” 等问题 重点查日清月结是否落实、 记账凭证是否规范、 履行手续是否齐全、 物资账目是否相符 及时发现和纠正乱 “搭车” 、 打白条、 克扣截留等现象 对金额较大、 实物资产等经费活动过程 坚持跟踪问效 对固定资产全部计价挂账 人员调动严格组织交接 杜绝了资产随意流动的现象避免了违纪现象的发生。同时 还要求连队对经费开支、 账目等 利用半年和年终总结、 每月一次的军人大会、 连队账目公开一览表 将收益数目、 开支去向、 节超情况进行公布。  从科学管理的角度入手完善财务管理激励机制依据目标管理中权、 责、 利相结合的原则 部队坚持对经费管理成效明显的单位给予适当的物质奖励。部队每季度组织一次以学法规、 用标准为内容的知识竞赛每半年组织一次以账本、凭证为内容的业务评比年终综合组织一次以“学、 比、 赶、 超” 为内容的 “红管家” 评选活动。对获得优异成绩的个人进行表彰先后有   余人次被表彰为 “红管家” 。同时 对随意突破预算、 经费管理混乱的 除及时通报批评外 还要追究当事人和主管领导的责任。对责任心不强的司务长及时进行岗位调整 指导机关和基层单位加强财务管理。加强财务人才培养 提高服务保障质量人才乃政事之本。为此 该部党委以科学发展观为指导 狠抓了财务人才队伍建设 增强财务人员的综合素质和能力 为提高部队财务保障质量打下了坚实的基础。  坚持财务人员思想品质和职业道德教育良好的职业道德修养是财务工作者必备的基本素质要成为一名称职的财务人员必须具备坚定的信念、 良好的作风和强烈的事业心。

　通过进行经常性的、深入人心的艰苦奋斗教育和广泛开展的 “勤俭节约光荣、 铺张浪费可耻” 大讨论 打牢了财务人员艰苦奋斗的思想基础 使大家进一步认清了艰苦奋斗的时代意义增强了勤俭办事的自觉性和责任感。

　同时 对财务人员开展经常性的职业道德教育强化了财务人员从事财务工作的思想道德品质和服务保障意识。  加强财务人员的继续教育提高财务人员的理论水平和业务技能随着军队财务现代化、正规化建设水平的不断提高对财务人员的素质提出了更高的要求 财务人员作为财务管理的主体 必须与时俱进 坚持学习 不断更新财务知识结构 才能满足部队发展和建设的需要。

　该部通过分阶段、 分批次组织财务人员参加全军的短期培训班 鼓励财务人员参加军地函授、 自学考试等形式 为财务人员提供再学习的机会。

　同时 他们还定期组织对基层司务长进行集中培训和指导利用每周五组织司务长集体办公适时组织学习文件 熟悉标准 开展账目自查互查等活动 从而使财务人员的业务素质、 工作能力 不断得到提高和增强。・   ・

篇二：财务是党委的

场人生】

　一名老资格财务总监的精彩总结 说个实话， 干了二十五年的财务和审计工作， 做了差不多十年的财务总监和财务副总， 终于闲下来了。

　闲暇时间上上网， 看看同行们的文章， 也很有趣， 看多了 ， 也就想自 己写写自己做财务总监的经历及作为一个财务总监应具备的能力， 也算是给同行一点帮助。

　 我把财务总监分成三种：

　 第一种：

　账房先生式的财务总监， 其工作范围有编制报表； 制定制度； 会计核算； 资产管理； 税务处理； 内部控制。

　 第二种：

　总会计师式的财务总监， 其职责除了上面的内容外， 还包括全面预算； 融资活动； 资金管理； 产品定价； 成本控制。

　 第三种：

　超级（真正的）

　财务总监：

　除了上面的工作范围外还有财务战略； 资本运营；绩效考核； 企业及财务风险管理和控制； 企业价值

　除了没有自己做过老板， 工、 农、 商、 学全干过了， 当农民是上山下乡 ， 兵虽然没当过，在农村还当了几天的民兵算是扛了 枪； 当工人是为了找份稳定的工作； 上学则是想有个国家正式干部身份； 真正从事商业则是在抛弃稳定的工作之后下海， 最初下海也是为了混口更好的饭吃而已、 没有其他想法。

　93 年到深圳之前自己也不知道有几斤几两本事， 虽然也在大型国企（几万人）

　干了十来年会计和审计， 也混了副科级， 工作颇得处长和局里的总会计师看重， 也有过做处长和总会计师的想法， 可也只能自己慢慢的熬而已， 那时是评资历和那种关系（大家都明白）

　吃饭的年代， 也不知要混到哪年哪月才行。

　但这段时间我没事就看书，而且涉及得比较广泛， 会计审计、 经济法律知识等等， 知识的积累对我以后的机会和财务总监生涯是至关重要的， 也使我养成了不断的学习好习惯， 如果你想做财务总监， 不断学习是必不可少的， 特别是在中国， 变化日新月异。

　 我这个人性格当初比较内向， 所以比较适合干财务工作， 自己也喜欢。

　我觉得做你自己喜欢做的工作就会全身心的投入， 你就会发展得很好， 就会有前途。

　 我做财务总监是在我下海十个月以后。

　刚开始是应聘到一家香港上市公司做股东代表（相当于作审计工作， 主要是对所投资大陆的企业进行审计， 我负责其中三个省的九家企业），当时大部分企业当时还没有投产， 主要是筹建和公司规范化的运作， 由于我对这些很熟， 加之我平时对大陆的经济法律及会计审计了解得比较多， 对于不熟悉大陆事务港方来说， 很需要我这种人， 所以， 这一时期差不多公司规范性文件都是我起草的， 同时还对我所负责的几个企业上报的财务报表提出审计意见。

　在深圳呆了差不多有三个月后， 就出差去跑了一趟，深入了解各个企业的情况。

　回深圳后我根据当时各个企业不能统一协调关系、 重复浪费资源的问题， 提出组建区域性企业集团的想法得到香港总部的首肯， 于是我就被派到组建某集团，集团成立后我就被正式任命为财务总监之职。

　该集团除总部外， 下属六个生产性企业， 算是正式开始了我的财务总监生涯， 那是九三年底我刚刚下海十个月， 这个时候， 我才发现我真的还不错 （还有那么几斤几两）， 过去十几年的会计和审计工作经验对我来说是无比宝贵的，认识到自己的价值， 增加自己的自信心， 你就能做好财务总监。

　抓住机会首要的就是你的信心和能力。

　 做财务的门栏比较低， 这也是会计人员比较泛滥的原因之一， 但做一个好的财务人员却实实在在不容易， 做一个合格的财务总监更不容易； 如果你所在的企业只把你当帐房先生 （当然如果你连一个帐房先生都做不好， 你就不用去做财务总监了， 那是基础， 改行吧！

　）

　， 而你又不能凭你的能力改变这种状况， 让老板欣赏你的才能， 履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔， 你也永远做不了一个真正的财务总监。

　我很欣赏香港人对做财务负责人的看法， 除了老板， 很多公司的第二号人物就是财务总裁（总监）

　， 他的地位是仅次于老板的， 而且他对老板或 CEO 有制肘的作用， 甚至常对老板或 CEO 说：

　NO！

　（当然你得注意方法）

　。

　其实， 这对防范企业在经营过程中的风险极为重要， 如果你是老板或 CEO， 你得财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、 那你的财务负责人是不合格的财务总监。真正的财务负责人永远是一个头脑冷静、 对数字高度敏感、 正直和谦逊、 总是在主动的忘我工作、 不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。

　你是吗？

　 我在香港企业做了几年， 受益匪浅， 向香港同事学了 不少的东西， 特别是对工作态度的认真仔细和扎扎实实， 和在商业谈判过程中所表现出来的技巧， 才理解什么是市场经济。

　不过， 说实话， 香港人在金融、 贸易、 证券等服务行业和地产等方面表现得很出色， 但是在工业企业管理方面就不那么在行了。

　以致后来我在第二家公司时， 常和公司的战略投资者（在香港资产也是排前五位的很大的公司）

　说这样的话。

　他们很同意我这种观点。

　 我被朋友拉到第二家企业的时候， 刚开始也只是老板的一块牌子， 对外被介绍为：

　我的财务总监， 在香港上市公司任过高级财务职务， 注册会计师。

　其实对内是董事长助理（其实这很自然， 财务是一个敏感的部门， 财务总监是一个敏感的职务， 得到信任总是有个过程的），实际上是不履行任何职能的财务总监。如果这个时候， 你仅仅从一般的财务基础入手， 那么，你很难树立起自己的形象， 怎么办？ 那你需要解决或则提出本企业其它所有人解决或者提出不了的问题， 而且这不仅限于财务方面。你记住， 公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括好的更包括不足的方面， 你得优势也在这里， 就看你是否有本事发现并提出解决这些不足的有效方法和途径， 同时它还是你的老板关心的并得到你的老板认可才行， 最后还要得到你的同事的认可。

　很难！

　我在这家公司的方法是：

　从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、 财务计划和预算等具体的意见和建议（注意：

　不同的公司有不同的方法）

　。

　到这家公司又是十个月后我被正式任命为副总经理兼财务总监， 一年半以后为董事副总经理， 两年后老板就全权的把集团日常业务交给我负责， 任常务副总经理， 老板是董事长兼总经理、 他只管香港上市公司和集团投资业务的决策了。

　 积十年之经验， 我觉得做一个真正的财务总监， 你必须具备：

　 1、 财务总监基础就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）

　打交道， 你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住， 你的工作是和数字打交道， 但不只和数字打交道， 更不是指和财务数据打交道， 只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已）

　， 又有相当丰富的财务会计知识， 长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验， 如果你是财务总监， 这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住， 如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势， 而且又被证实过你的预测是对的， 你差不多就可以胜任财务总监之职。

　说个不客气的话， 很可惜， 有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少， 包括和我一起工作过的香港同行， 在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。

　企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，

　而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。

　从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。

　而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号， 很关键！

　 从财务管理角度来讲， 对财务上的数据你要把握住两个关键点：

　控制财务风险， 降低成本费用。

　 及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的， 这是帐房先生式的财务总监的职能上的最重要的工作。

　 2、 你的知识不仅限于财务会计。

　一个优秀的财务总监因该是 T 型的知识结构。

　即在专业知识方面必须有相当的深度， 这包括财务、 会计、 审计、 税务、 投融资活动等； 同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度， 这包括经济法律、 企业管理、 企业兼并和重组、 本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、 谈判技能、 公司治理等等。

　我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、 公司治理、 公司战略等方面的知识， 这是大有裨益的。

　我平时学习很注重专业以外的知识的积累。

　 比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的， 而兼并的过程中陷阱重重， 稍不注意企业就陷入困境。

　其中陷阱最多的是财务陷阱， 落入陷阱的公司轻则遭受损， 重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的， 你必须对相关的知识都必须了 解才行， 比如对经济法知识要相当熟悉， 甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司， 千万不要轻易相信律师之言）

　。

　我和很多律师打过交道， 他们很喜欢和我合作， 甚至有很多法律文本都是我来起草， 他们修改而已。

　虽然是辛苦， 但很有趣。

　 又比如谈判技能， 作为企业财务总监， 你必须参与一些商业谈判， 这里你是以财务专家的身份出现的， 当然你要有技能才行， 可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。

　有一次我带着中方的合资伙伴及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题， 双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题， 一下找到了 突破口， 形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目 ， 我去和买方洽淡， 对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的）

　， 且工作过多年， 当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动， 最后项目 以三倍的回报（老板的要求仅一倍半回报）

　， 谈完了， 刚好我的一个同学到北京进修给我电话， 我推辞了对方的宴请， 独自请同学吃饭。

　和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。

　饭毕送走我的同学后， 我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。

　我很清楚地告诉他们， 我的同学是一所重点中学的副校长， 他所面对的是单纯而幼稚的中学生， 而我面对的是一群具有高度商业头脑的人， 如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。

　所以， 你们要学会面对不同的人， 就要掌握必须的谈判技巧。

　记住商场就是战场（同样我自 己也有过于没有经验而感到很失败的案例）

　。

　你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能， 这不仅仅是你的财务会计方面的专业知识就可以了。

　我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等， 当然很有必要， 不过对于财务总监来说， 这些都是基础的东西或者说是工具性的东西， 你掌握了当然很好。

　至于其它企业管理系统软件， 在企业能不能发挥关键作用， 那不是仅从财务角度上能解决的。

　我有这样一个案例， 是一个下属工业制造企业 （中港合资）

　， 公司高层花了近 200 万元投资实施 ERP，我去看了一下， 大乐。

　就对公司高层管理人员说， 你们懂得这套系统的作用吗？ 知道如何利用其信息吗？ 可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港方派的）

　看得到之外， 其他

　任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看）

　， 起什么作用？ 如果你的企业不能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策， 什么软件没有用， 最多时做报表方便一点而已。

　最后结果大家也猜得到， 理所当然的是一败涂地， 成了摆设。

　 同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了 解， 你也就不能很好的发挥成本管理制职能， 切中时弊的提出意见和建议， 也就不能为企业的竞争打下良好的基础。

　所以， 你要把你的财务工作发挥到极限， 必须具有 T 字形知识结构。

　假设如果今天让你当财务总监， 到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗？

　 3、 良好的文字功底。

　我在第二家公司是老板很有一点文字功底， 特别是文学修养， 一般人写东西他都看不起。

　我刚到公司大部分都是从事文字工作的， 那个时候我用电脑还不熟练， 所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印， 涉及的不光是财务分析和制度方面的， 包括股权重组计划、 项目商业计划书、 甚至包括产品出口的销售合同。

　实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平。

　学知识的目的使用， 你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来， 而且尽量不要用专业化的术语表达。你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得， 他们大多是外行。

　就像我常给我的会计人员所讲的那样， 你做帐如果仅仅自己看得懂， 你一定不是好会计， 你必须用会计规范化的语言表达， 让别人看一目 了然、 清清楚楚才行（即便是例外情况--地球人都知道， 你越清楚， 说明你的水平越高， 嗬嗬！

　）

　。

　财务分析也是这样， 外行人看懂了才说明你水平高， 你写的财务分析才会起到真正的作用。

　如果你当财务总监， 你能单独主持起草一份商业计划书吗？

　 4、 团队精神。

　独木不成林， 你必须把你所属的财务团队搞好， 这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员， 你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作， 发挥他们各自的特长。

　在业务上你是他们的导师， 平时你是他们的同事， 只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。

　你要他们好好的工作， 更要为他们争取应得的利益， 这点非常重要。

　我有一个香港来的下属企业财务总监， 人挺不错， 工作也认真仔细， 可是财务部对他的意见大了去了， 财务部经理常常来诉苦， 后来我一了 解， 才知道财务部的平均...

篇三：财务是党委的

BP 的职责，什么是财务 BP？

　BP 全称 Business Partner，即业务伙伴。财务 BP 是一种财务组织模式创新形式，是财务转型的模式之一，同时也是新模式下的一个新兴财务岗位。作为当代企业BP 模式下的一块分支，财务 BP 模式下的财务组织，主动将财务管理的触觉前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息流动；用组织模式的改变，推进财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。在经营活动流程的建立、完善、业务经营决策等各项管理活动中，财务 BP 既能理解业务的商业逻辑，又能给到专业的财务评估，让财务业务化，业务理性化，努力促成业务财务双向融合，促进组织健康快速地成长。

　财务 BP 的职责

　作为新兴岗位，国内大多企业对财务 BP 岗位的职责还是在摸索阶段，通过走访调研业内最早一批从事财务BP 工作的财务管理者（多为跨国企业高管），发现除了传统财务管理职能需要履行以外，真正具备业务财务融合能力的财务 BP，财务管理内容与发挥的价值越来越向业务前端渗透，比如：制定定价与促销策略、市场分析与资源投放、激励制度设计、产品研发与商业价值评估等。这就是通过了解业务实现 BP 对业务支持的具体方式。

　财务 BP 能力模型

　基于 15 年财经培训经验以及 50000+业务财务方向、财务 BP 岗位常模，高顿提炼出财务 BP 铁三角模型，从财税专业力、业务洞察力、业务影响力三个层面，深度剖析作为一名卓越的财务 BP 应该具备的胜任能力。

　财务 BP 的企业价值模型

　作为财务和业务之间的桥梁纽带，财务 BP 承担起融合各部门的重要角色，通过促成财务与业务的全面协同，提升内部沟通效率和组织运作敏捷性，实现企业内部信息互通与增值。此外，财务 BP 全程参与业务经营活动，

　通过发挥财务专业的优势，将有效的管控和敏锐的洞察，贯穿于运营管控、组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面，实现财务管理活动前置化、定制化，为管理层决策提供更精准的信息，完整支撑企业的价值活动。

　财务 BP 的职能细分

　在财务 BP 模式比较成熟的企业，已经出现了 BP 岗位的细分，除了不同的事业部 BP，大型集团例如华为，也会按照业务板块职能划分四个方向的财务 BP: 投资型 BP、BG 型（运营商/企业/消费者）BP、平台型 BP、区域型 BP。不同行业的企业需要的财务 BP 侧重也不同，比如零售业侧重财务 BP（销售方向）、高新科技企业侧重财务 BP（研发方向）等，这也是组织精细化管理的进一步体现。

　如何做一名优秀的财务 BP 首要的是思维转型 财务需要当一个销售。

　当一个销售？作为财务的我们要冲出去卖产品？听到这个想法的那一刻，相信大多数财务同事会感到冲击。报表小哥与财务 BP 首先是思维不同。报表小哥停留在

　财务思维上，而 BP 需要的是服务思维。要做好 BP 的第一步，是摆正自己在组织中的位置：为业务提供有效的建议，并且助力执行。与此同时，做好财务的监督职能。

　而服务思维的背后，最重要的是信任问题。如何取得业务的信任至关重要。我们要做的是：真的理解业务运作，并能预判结果，提出对策，成为业务老大的真正的业务伙伴！

　业务敏锐度和洞察力是关键 财务 BP 要像业务的人一样懂业务，理解业务。而在这方面，相信大多数报表小哥一直是有顾虑的。如果花很多的时间去深入了解业务，能保证我们的业务财务工作能做得更好吗？这条路，你必须要试。

　报表小哥要想成为优秀的财务 BP，应该能够回答以下问题：

　 1）公司的产品是什么，我能像销售人员一样自信介绍产品吗？

　 2）公司市场规模有多大？竞争对手和市占率如何？我们的增长策略是什么？

　3）公司的未来目标是什么？未来 3 年如果我是业务负责人，我要如何布局发力?

　4）业务团队里的同事，我有多少人的电话和微信？我是否在他们的快捷拨号菜单里？ 只有这样，业务才能对财务 BP 形成需求和依赖。BP工作考验个人“单兵作战”的能力，我们不仅要带着财务的枪，也要扛上业务这把枪，冲出去和业务并肩作战。

　财务 BP 如何提高业务敏锐度和洞察力呢？以下是我给大家几个具体方法：

　务实：避免学究气和迂腐的思维方式，要有全局观的商业视角

　多和咖啡：很多信息和决策是在非正式的场合获得和完成的 多聆听：有影响力的人都善于聆听，而且是用眼睛听 帮助：建立信任的最好途径是在寻求帮助之前先帮助别

　人 关注趋势：不要被某一期间的数据困扰，应关注业务的趋势 摆脱数据表：Excel 数据表不适宜用来展示，用大号字体清晰地突出重点

　力求简单：把复杂地事情简单化是一种卓越地能力

　讨论选项：与业务伙伴讨论可能地选项，而非简单地推销自己地想法

　财务 BP 要从报表中解放出来

　微信群里的有人分享说自己公司先是做了业务财务（财务 BP)，发现业务需要的数据无法提供，又倒逼升级了财务共享中心，最近几年来就在折腾数据了，到现在还没有好。这看起来虽然有些本末倒置，但却在真实世界里反复发生着。

　我认为，在业务财务转型过程中做好平台支撑特别关键，这样才能让财务 BP 能轻装上阵。一方面，我们需要专业的会计、系统团队，做好应对业务变化的数据、流程支撑工作。另一方面，我们需要统一和快捷的报表

　给到财务 BP 团队去和业务共同分析，在前线作战。

　财务 BP，不应该是一个报表的输出者，更应该是一个报表的分析和使用者。

　财务 BP 转型要有制度保障

　如果财务 BP 没有审批权，和业务合作过程中会缺乏彼此沟通的“砝码”。

　 企业要构建组织保障，让财务 BP 能够参与预算、价格、合同的审核。这些也都是财务深入了解业务的有效手段， 这些“强制措施”既搭建了财务与业务对话的平台，又能将所有与财务相关的经济活动进行展示，还能进行业财碰撞而得到财务建议。

　财务 BP 路上的艰难，也正是这个职位的魅力所在。

推荐访问:党委 财务